1.自己干和带人的区别
当小兵和带队是不同的，以前自己单打独斗，管好自己。带队是需要你带领团队完成既定的目标，考验下属对你的执行力，换句话说别人听不听你的，会不会阳奉阴违，会不会积极主动的干，当别人和你有分歧时怎么办，怎么让别人接受你布置的任务等等，需要你有一定的影响力和领导力。
如果只是单纯的用权力去压制团队成员，必然事倍功半

2.总想亲自下场

因技术而晋升的领导，通常在技术方面有较强的能力，这种优势在作为普通员工时会给自己带来显而易见的影响力，然后当这个人成为经理后，有时可能反而成为障碍，因为他可能经常拿自己的技术水平去衡量其他人，觉得这事儿要是自己做肯定会怎样，而别人做会怎样，于是不放心交给别人。或者在别人出错的时候，心态发生变化。
当一个技术领导因为担心下属会出错或不能按自己预期完成任务而责备他人时，会让下属觉得自己没用做好本职工作，或者其他负面的情绪。同时这位经理也会因为太过关注某些技术细节而忽略了全局，忽略了团队的效率。

3.担心丢掉技术而失去竞争力

有些技术转型的领导担心一旦放弃了技术细节，自己就会丧失竞争力，会贬值，如果从管理岗位离开而又找不到管理岗位的工作，而生疏了技术又找不到技术工作。所以往往陷入纠结中，一方面想提升团队效率而不得不做很多组织、激励、领导、协调工作；另一方面这些非技术工作会占用大部分精力而无法深研技术而产生焦虑。
其实，此时技术型领导需要的更多的是视野。可能对某些技术细节了解的少了，但对反感的抉择，技术类别了解更多，视野更为广阔。而且，其实之前曾经达到的技术深度仍然会存在，甚至会发酵而反哺自己的视野，让之前的技术理解更上一层楼。
更重要的是在管理岗位上的锻炼，会跟你更深层次的变化，培养了自己的组织和领导能力，对自己的才干和能力边界有更深刻的认识，一旦达到另一个境界，你再做任何事就会更为得心应手。总之，学会了渔更重要。

4.团队的定位和业务的相关性
很多技术型领导只关注了自己的团队内部的日常工作，往往忽略了团队本身存在的意义。公司的任何一个部门，都是为了业务而诞生的，本身都有着在公司业务发展过程中的定位需求，如果偏离了这个轨道，往往走不长远。
比如IT服务部门，如果只停留在架构管理者的角色，就忽略了it在公司业务中的定位，更需要从服务的管理者，数据／信息的管理者，和流程的管理者角度出发，从公司的业务支撑角度出发，通过it技术提升公司的业务管理能力、销售能力和竞争能力等等，这才是真正需要考虑的。


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